Police 2025

Je rentre de vacances et je découvre avec un temps de retard la perle de prospective du ministère de l’intérieur. 4 pages de novlangue sans aucune proposition concrète, de la pure com sans fond: « la police 3.0 bla bla bla bla » Bon j’ai envie d’aider un peu alors je vais mettre la main à la pâte, peut-être que dans mon audience de 300 visiteurs (uniques) par mois il y a quelqu’un qui connaît quelqu’un, qui connaît … connaît quelqu’un place Beauvau.

Si on veut parler sérieusement de prospective il faut, avant de regarder le futur, se souvenir de ce que nous avons été capable et incapable de faire sur la même période dans le passé, donc depuis 2000/2001.  Ensuite, seulement, nous pouvons commencer à réfléchir de façon posée sur les enjeux d’avenir dont la partie marginale est technologique.

Du passé nous retiendrons les transformations de l’institution dues au changements légaux de la loi sur la présomption d’innocence (juin 2000) jusqu’à la modification du régime de la garde à vue (2011). Des politiques de sécurité intérieures liées au contexte national: police de proximité, rétrocession police/gendarmerie, LOPPSI 2 (sécurité routière, cybercriminalité, vidéo-surveillance, pouvoirs des polices municipales, etc),   et international (11 septembre 2001, attentats de Madrid et de Londres) qui a profondément transformé le domaine du renseignement.

Quel impact ces modifications légales et ces événements ont-ils eu sur l’institution policière, comment s’est-elle transformée ou adaptée, avec quels moyens et quelle résistance au changement? Voilà les questions de base qui fondent la réflexion prospective. L’aspect technologique qu’il soit 2.0 ou 3.0 n’est qu’un moyen pour adapter la police face à de nouveaux enjeux surement pas une finalité, sauf pour de la communication politique.

Et l’Homme, c’est-à-dire les hommes et les femmes qui participent à ces missions: policiers, administratifs, personnels techniques et emplois jeunes? Quelles sont leurs attentes et les propositions les concernant à l’horizon 2025 pour ces personnels dont beaucoup témoignent aujourd’hui qu’ils souffrent d’un « management hors d’âge ». Est-ce que l’Homme et la gestion des ressources humaines font partie de la réflexion prospective du ministère de l’intérieur? A lire ces quelques pages j’en doute et pourtant je suis certain que rien ne se fera sans eux ni contre eux.

Je n’envisage pas de faire ici un travail exhaustif le formalisme d’un blog implique des billets courts. Peut-être préciserai-je ma pensée sur plusieurs billets thématiques mais je souhaite pouvoir dessiner ici les grandes lignes d’une réflexion sans laquelle toute affirmation prospective n’est que vent.

Quand on regarde le passé on constate l’étendue du travail et des tourmentes qui ont eu lieu dans l’institution, rien ne se fait simplement et la volonté politique engage pleinement celui ou celle qui la porte devant la représentation publique. La police de proximité à surement eu un coût largement sous estimé par les pouvoirs publics, outre l’ouverture de nombreux bureaux de police (abandonnés depuis du fait de la charge financière qu’ils représentaient) il fallait construire de abrupto les liaisons de données (informatiques et radio) pour les raccorder aux réseaux de transmission voies et données du ministère. Les municipalités ont été largement sollicitées dans cet effort (prêt ou bail de locaux) et les entreprises ont été largement rétribuées pour leurs services (mise aux normes, sécurisation, liaisons spécialisées, etc…). La leçon de l’ère « police de proximité » c’est que le politique prend des décisions sans vraiment mesurer son coût réel. Inutile de parler du déploiement du réseau de radio-communication du ministère: ACROPOL devenu INPT dont la cour des comptes à épinglé certaines aberrations.

Dans la tourmente post 11 septembre 2001, de nombreux projets nationaux ou transnationaux, pour ne pas dire d’innombrables,  sont nés afin d’accroître la sécurité des français sur et hors du territoire. Parmi ceux-ci le projet de « titre fondateur » sorte de multi-carte électronique du citoyen servant aussi bien de passeport biométrique que de carte électronique d’identité permettant la signature électronique (et donc la dématérialisation d’actes publics). Ce projet inachevé serait pourtant un pas en avant dans la dématérialisation des procédures qui semble avoir été oublié dans l’élan prospectif de 2025. Il faut cependant reconnaître que ces années 2000 ont permises la transformation en profondeur des systèmes d’information du ministère de l’intérieur à travers le concept « d’urbanisation des SI » derrière lequel se cache le recentrage (excusez-moi le terme: « intranet-isation ») le passage à des transactions croisées entre applications sur des sources de données d’intérêt communes. Mais l’urbanisation des SI n’est pas finie, loin de là, beaucoup d’applications partagent encore des données communes sans opérer de transactions vers une source unique. Il n’est qu’à prendre l’exemple des adresses pour se rendre compte du nombre d’applications qui les utilisent sans être fichues de partager une base commune. Du coup l’administration paye des mises à jour des bases d’adresse pour chaque application qui en utilisent… (ont peut multiplier les cas avec les données cartographiques par exemple). Toutes ces questions étaient déjà évidentes à l’aube des années 2000! Dans le même temps les questions de sécurité des systèmes d’information (SI) se sont fait jour et la nécessité avec elles d’accroître la sécurité des SI. Ce fut la naissance du système d’authentification (CHEOPS) des applications police qui a, notamment, permis la lutte contre les dérives des accès illégaux aux fichiers de police. Il faut reconnaître que de tous les projets « police » CHEOPS est un des rares à avoir suivi une évolution technologique conforme sur ces douze dernières années.

La loi relative à la présomption d’innocence (loi Guigou) a affirmé l’obligation pour les services de police et de gendarmerie de filmer les auditions de mineurs placés en garde-à-vue. Cette loi, outre le fait qu’elle a permis en son temps une rare modernisation du parc informatique de la police, prévoyait qu’une commission parlementaire évaluerait un an après la mise en place du dispositif (soit en juin 2002) son opportunité. Jamais à ma connaissance une telle enquête n’a été menée. Nous gravons chaque année des centaines de milliers de CD-ROM sans évaluation de leur pertinence (et nous payons dessus la taxe sur les supports numériques…).

Je pourrai ainsi sur plusieurs pages détailler les nombreux projets qui ont été réalisés (radars automatiques, PTS, modernisation des centres de commandement, logiciel de rédaction de procédure et traitement des antécédents judiciaires (NS2i),  etc) et analyser les difficultés rencontrées tant dans la gestion de projet que dans la conduite du changement mais je m’arrête là pour les aspects technologiques.

Il est indéniable que dans les douze dernières années, l’institution policière s’est transformée sur le plan technologique au point d’en être aujourd’hui complètement dépendante et le paradoxe c’est qu’elle n’est pas capable de maintenir sous le seuil d’obsolescence le parc informatique qui est l’élément de base permettant l’accès à tous ces outils.

Dans ces années de frénésies les aspects humains n’ont pas été épargnés avec la mise en place d’un « management de la performance ». C’est sans doute l’élément central de relecture que nous devons faire avant de nous projeter dans l’avenir. Quel impact a eu, sur le plan des ressources humaines, la culture de performance et de résultats misent en œuvre depuis le début des années 2000?
Je suis meilleur technicien que sociologue et je crois qu’il faudrait un vrai travail universitaire sur cette question tant il me semble que l’humain était à la remorque des projets qui ont transformés l’institution.

L’erreur qui me semble la plus flagrante a été de croire que le virage de la performance se négociait à coût de revalorisation d’indice et de primes de résultat. Il est aujourd’hui patent que cela n’a pas fonctionné, les fonctionnaires du ministère de l’intérieur sont plus que jamais démotivés, désabusés, désorientés.

Pour atteindre le niveau de performance exigé les fonctionnaires ont beaucoup donné, ils sont passés par des tas de formations (nouveaux outils, nouvelles armes, nouvelles techniques d’intervention, etc) plus sans doute que dans la plupart des entreprises privées. Ils ont cru au discours politique avec ferveur et espérés endiguer de manière significative la délinquance. Ils y ont travaillé avec cœur et souvent sans compter leurs heures. Mais les résultats n’étaient pas au rendez-vous et la gestion des ressources humaines s’est faite plus directive et avec souvent un manque de cohérence entre l’objectif politique et la réalité opérationnelle. La hiérarchie locale s’est vue confisquer la stratégie par des directives nationales déclinées en tableaux de bords et en états statistiques. Les politiques de sécurité intérieures depuis 2000 ont confisqué l’opérationnel aux opérationnels et aligné les stratégies de la Seine Saint Denis et de la Lozère. Les primes de résultat peuvent aider à digérer la pilule mais elles n’effacent pas l’incohérence de ces décisions centralisées. Si l’on ajoute à cela une évolution de l’institution judiciaire qui, sur la même période, fut largement moins soutenue entrainant des carences dans le traitement pénal on comprend l’amertume qui pèse aujourd’hui sur les consciences.

La confiscation de la stratégie opérationnelle aux corps de direction et de commandement, leur laissant un rôle de transmetteur de directive et de gestion disciplinaire a entrainé pour une large part la « caporalisation » de la hiérarchie dont les stigmates peuvent être listés:

  • Le chef dirige, ordonne sans explication (allez expliquer l’incohérence) et manipule;
  • du coup il exerce son pouvoir en fonction de son statut et des privilèges qui lui sont propres;
  • Il s’appuie sur l’obligation d’obéissance et se méfie a priori de ses subordonnés;
  • Il cultive le secret (primes, promotions,etc), recherche la soumission et s’appuie sur un petit groupe de « fidèles »;
  • Il exige des résultats, se met en valeur et culpabilise les fautifs;
  • Il divise pour régner, sanctionne la moindre faute mais estime normal un travail bien exécuté, etc.

Faites un sondage auprès des policiers sur leur hiérarchie et vous découvrirez que ces traits ne sont pas caricaturaux.

Alors quelle police en 2025?

S’il ne devait y avoir qu’une seule avancée majeure pour l’institution il faudrait qu’elle soit humaine: Remettre l’homme au cœur de nos choix, de nos décisions. En suivant cette ligne de conduite on s’assure d’un fonctionnement qui tend vers l’expression du potentiel de chacun et donc vers une performance supérieure.

Pour que les « chefs » deviennent des manageurs d’hommes c’est à dire qu’ils portent le désir constant de voir s’exprimer le meilleur de chacun il faut leur redonner leur légitimité en cessant de leur confisquer leurs prérogatives. Cela passe aussi par une meilleure intelligence entre les corps. On ne devrait jamais commencer une carrière comme « chef ». Il est possible de traduire cela en actions concrètes très rapidement:

  • Corps unique de commandement accessible uniquement après 5 ans de police pour les personnels qui montrent les aptitudes (pas nécessairement sur concours) et donc concours unique d’entrée dans la police comme « gardien de la paix »
  • Restitution à l’échelon local de la définition des objectifs et stratégies opérationnelles et remise à plat des indicateurs de « performance » au niveau préfectoral pour coller au plus près des réalités territoriales.
  • Réduction de la voilure des administrations centrales et redéfinition de leurs missions sur des axes d’accompagnement et non de pilotage (sauf sur le plan technique et logistique).

Ces principes s’ils étaient appliqués ne résoudraient pas tous les problèmes mais ils sont vertueux si l’on veut bien y réfléchir. En redonnant à chacun les prérogatives naturelles de sa fonction, plus qu’aujourd’hui de son grade, l’exercice de l’autorité hiérarchique peut tendre vers un management humain dont les principes, par opposition au « caporalisme » sont les suivants:

  • Il dirige et anime en expliquant les enjeux et en donnant des consignes cohérentes et détaillées, il sait déléguer;
  • Il sollicite l’intelligence de ses collaborateurs et suscite l’expression de propositions;
  • Il s’appuie sur les compétences et a le soucis de valoriser ses collaborateurs en ne s’attribuant pas le mérite de leur travail, il félicite et remercie;
  • Il attend des résultats mais sait analyser les erreurs dont les siennes;
  • Il développe la cohésion et permet l’expression de chacun, il sait écouter;
  • Il exerce son autorité dans le soucis du juste et le respect du droit; il prévient apriori et sanctionne en objectivant sa décision,
  • Il a le soucis des collaborateurs en difficulté ou en souffrance et cherche pour eux le meilleur soutien.

Il n’y a aucun doute que le moral de l’ensemble des policiers serait meilleur si ces principes étaient respectés dans l’exercice de l’autorité hiérarchique et si ceux qui l’exerce étaient évalués sur ces points tout autant que sur leur résultat. Avec des personnels remotivés la police 3.0 peut avoir un sens mais sinon elle ne sera qu’une trouvaille de communicant.

 

Vous avez aimé? partagez-le:

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *